Marco Teórico

Marco teórico
La historia de la reingeniería tiene distintos enfoques; hay autores que afirman que los primeros en utilizar esta técnica fueron los japoneses, otros más dicen que sus inicios fueron durante la Segunda Guerra Mundial.
Manganelli y Klein en 1989 dicen que a partir de la guerra de EUA vs España el marino William Soden Sims mejoró la artillería naval compensando la elevación y el tiempo de balanceo del barco, el presidente Roosvelt al saber del ingenio de Sims mandó a los oficiales de la marina a utilizar su descubrimiento y justo como él lo había planeado la productividad aumentó un 3000%.[1]
En 1990, Hammer y Champy contribuyen con el avance del desarrollo del movimiento de la calidad total y en el de la investigación de sistemas de información.
En México la reingeniería surge aproximadamente en los años ’90 para enfrentar la crisis, ampliar la cobertura de mercado y sobrevivir mejorando la eficiencia, minimizando costos, maximizando el valor de los productos y servicios para satisfacer a los clientes.
N. Roberto Parro considera que la reingeniería es la “revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como calidad, servicio y rapidez.”[2]
Jerry Harbour, considera que la reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio, la reingeniería de negocios es, rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. En la reingeniería la meta siempre es la misma, aumentar la capacidad de compartir, rediseñar y reposicionar la empresa y la organización.[3]
Para nosotros, la reingeniería es un conjunto de herramientas y fórmulas que constituyen un cambio radical en los procesos de negocio rediseñando los procesos esenciales de la organización después de investigar que es lo que está obstaculizando el desarrollo a través de un análisis que consta de los siguientes pasos:
· “Definir los límites del proceso
· Observar el flujo del proceso
· Recolectar datos relativos al proceso
· Analizar los datos que se recolectaron
· Establecer áreas a mejorar
· Desarrollar las mejoras
· Implantar y vigilar las mejoras”[4]
“La organización, es la intermediaria entre lo que desea la sociedad y la satisfacción de esos deseos y son consecuencia de las limitaciones humanas.”[5] Si las organizaciones están decayendo se hace necesaria la reingeniería como ya lo mencionamos; el primer paso para lograr ese cambio es que la dirección acepte que es necesario así evaluará los factores que pueden influir; hay factores internos que son impulsados por los empleados y los factores externos que son las presiones que vienen de parte de los competidores, principalmente, una vez que están identificados esos factores, se comprende hacia donde se dirige la organización.[6]
El objetivo principal del rediseño de procesos es: “alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento […] como costos, calidad, servicio y rapidez.”[7] Los procesos deben de ser flexibles y tener la capacidad de redacción, son actividades que hacen que se produzca un cambio por medio de la ejecución de tareas simultáneas y cuyo resultado es cuantificable en cuanto a su aportación al objetivo; hay varios tipos de procesos y son:
· Transformación: cambio en el carácter o en la cultura de la empresa.
· Identificación: separación de cliente y mercados.
· Unificación: reunión de grupos y mercados.
· Consistencia: crear uniformidad.
· Movimiento: traslado de grupos de una parte del proceso a otra.
· Retención: periodo de espera en que se mantiene a los clientes en un entorno determinado y controlado.
· Conjunto ofertado: resultado final, es lo que percibe el consumidor.[8]
Los procesos pueden estar divididos de la siguiente manera:
· Primarios: usuario, consumidor, clientes, organizaciones, cobros, productos, información de mercados y gastos operativos.
· Secundarios: preparación de entregas, planificación de recursos, dirección, desarrollo personal, decisión del combinado de productos, inversión y dirección estratégica.[9]
Los procesos que deben rediseñarse dependerán del giro de las empresas; por ejemplo, las industriales rediseñan la administración de materiales, de canales y el proceso de manufactura; las empresas comerciales modifican la administración de pedidos y abastecimientos, por último las empresas de servicios cambian el proceso de abastecimiento, servicio al cliente y recursos humanos; en cualquiera de los casos anteriores el tiempo de rediseño es variable puede ir desde un mes hasta 3 años aproximadamente.
Las 4 palabras fundamentales o clave de todo proceso de reingeniería son:
· Fundamental: dedicada a examinar las reglas tácticas.
· Radical: consiste en rediseñar llegando hasta la raíz, se trata de reinventar, no de mejorar.
· Espectaculares: hacer mejoras para tener excelentes resultados en costos, calidad, servicio y rapidez.
· Procesos[10]: a quienes afecta directamente la reingeniería pues de ellos dependen los objetivos.
Los aspectos básicos de la reingeniería son: “la innovación[11] y el logro de incrementos radicales en los indicadores de desempeño del negocio […] premia la creatividad y [el hecho de] superar los paradigmas.”[12]
Hay ciertas reglas para llevar acabo la revolución, es decir, el cambio:[13]
· “El éxito pasado no garantiza el éxito futuro.
· La manera en que se hicieron en el pasado no será la misma que en el futuro.
· Reingeniería organiza hoy el trabajo para cumplir el trabajo de hoy. [sic.]”[14]
La visión revolucionaria dentro del proceso de la reingeniería se encarga de:
· Eliminar las jerarquías: éstas deben ajustarse a las necesidades variables de los electorados nucleares.
· Orientar los procesos: prestar atención a los procesos que tienen a los clientes satisfechos.
· Horizontalidad: hay una igualdad entre todos los miembros de una empresa, los miembros de alta dirección no están distantes de la labor de satisfacer al cliente.[15]
La reingeniería está basada en varias metodologías: la primera es propuesta por Coopers y Lybrand quienes establecen tres fases: descubrimiento, rediseño y realización; la segunda propuesta utiliza 4 etapas:
1. Identificación: conocer e identificar la situación de la empresa, dónde se encuentra y a dónde quiere ir.
2. Diagnóstico: identifica y entiende los procesos principales y las aportaciones de mejoría […] se enfoca en el rediseño de los procesos que ayudan a los objetivos y son esenciales para el negocio.
3. Diseño: [realización] de planes ejecutivos y modelos de nuevos procesos.
4. Implementación: […] llevar los procesos a la práctica, […] se instrumenta la administración de la transición [que] involucra a toda la organización y a la cultura de la empresa [a través] de la administración del cambio[16] y de estrategias motivacionales.[17]
Y una última metodología que consideramos importante es la de Manganelli y Klein, quienes hablan de una rápida reingeniería que consta de cinco pasos:
1. Preparación: el propósito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que realizarán el rediseño; se va a producir un mandato de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería y un plan de acción que consta de las siguientes etapas:
· Reconocer la necesidad
· Desarrollar un consenso ejecutivo
· Capacitar al equipo
· Planificar el cambio
2. Identificación: busca desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos orientados al cliente; se producen definiciones de clientes, proceso, rendimiento y éxito, se identifican actividades que agreguen valor, diagramas de la organización, recursos, volúmenes y frecuencias; consta de las siguientes tareas:
· Modelar clientes
· Definir y medir rendimiento
· Definir entidades
· Modelar los procesos
· Identificar actividades
· Extender modelo de procesos
· Correlacionar organización
· Correlacionar recursos
· Fijar prioridades de procesos
3. Visión: su propósito es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance en el rendimiento, se producen medidas comparativas del rendimiento actual de los procesos, oportunidades de mejoramiento y objetivos, una definición de los cambios que se necesitan y una declaración de la visión del nuevo proceso. Consta de las siguientes tareas:
· Entender la estructura del proceso
· Entender el flujo del proceso
· Identificar actividades de valor agregado
· Referenciar el rendimiento
· Determinar los impulsores del rendimiento
· Calcular oportunidades
· Visualizar los ideales externos e internos
· Integrar visiones
· Definir sus visiones
4. Solución: diseño técnico: pretende identificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso, se producen descripciones de la tecnología, normas, procedimientos, sistemas y controles; sus tareas son:
· Modelar relaciones de entidades
· Reexaminar conexiones de los procesos
· Instrumentar e informar
· Consolidar interfaces e información
· Redefinir alternativas
· Reubicar y reprogramar controles
· Modulizar
· Especificar implantación
· Aplicar tecnología
· Planificar la implementación
5. Solución: diseño social: especificará la dimensiones sociales del proceso describiendo a la organización, a la dotación del personal, los cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñado. Sus tareas son las siguientes:
· Facultar al personal que tiene contacto con el cliente
· Identificar grupos de características de cargos
· Definir cargos y equipos
· Definir necesidades de destreza personal
· Especificar la estructura gerencial
· Rediseñar fronteras organizacionales
· Especificar cambios de cargo
· Diseñar planes de carrera
· Definir la organización de transición
· Diseñar programa de gestión de cambio
6. Identificación: realizar la visión del proceso implementado; las tareas son:
· Completar el rediseño del sistema
· Ejecutar el diseño técnico
· Desarrollar planes de prueba y de introducción
· Evaluar al personal
· Construir el sistema
· Capacitar al personal
· Hacer una prueba piloto del proceso
· Refinamiento y transición
· Mejora continua[18]
Como podemos darnos cuenta las metodologías son muy similares entre sí, aunque algunas tienen más pasos que otras el objetivo es el mismo, empezar desde cero en la empresa; un punto que llamó mucho nuestra atención es que en la última metodología expuesta se habla de aplicar una prueba piloto al proceso, esto nos pareció importante ya que con ella se tiene una base de lo que se puede esperar y lo que no de la reingeniería.
Los impulsores de todo proceso de reingeniería son: el cliente, la competencia, los costos, la tecnología y los accionistas. Se utilizan distintas técnicas para llevar acabo la reingeniería y son:
· Análisis de valor: es la sistematización del pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el análisis crítico de las funciones; el análisis de valor se orienta hacia la ‘función’ de productos y servicios, y no trata exclusivamente la reducción de material, mano de obra y gastos.

· Just in time: permite reducir drásticamente los tiempos de respuestas del sector de producción a los cambios requeridos por el mercado de modo que nuevos productos o variaciones sobre una misma línea pueden ponerse en el mercado en un tiempo mínimo. La filosofía del JIT se basa en tres componentes básicos para eliminar las ineficiencias:
o Sincronización y equilibrio en los procesos de manufactura
o Aplicación práctica del concepto de “calidad total”
o Énfasis en la participación en el campo de las relaciones humanas
Podemos definir ineficiencia como aquellos excesos respectos del mínimo absoluto de recursos materiales, mano de obra y equipos que se requieren para agregar valor a un producto, servicio, proceso u obra.
· Control de calidad total (TQM): sistema efectivo que sirve para integrar los esfuerzos encaminados el desarrollo, mejoramiento y mantenimiento de la calidad en cualquier sector de la organización para proveer de productos y servicios al nivel económico más bajo para poder satisfacer las necesidades de los usuarios. La calidad de los productos se define como las características de ingeniería, es decir, diseño y manufactura, o sea, la conformación, y que determinarán el grado en el que el producto alcanzará las expectativas del mercado, esto es, las especificaciones del producto.

· Inversión operativa: método que sirve para proveer a los departamentos ejecutivos de bases cuantitativas para tomar decisiones relacionadas a las operaciones bajo su control; es decir, es un conjunto ordenado y sistemático de procedimientos y técnicas que integran algunos métodos del análisis científico de los fenómenos de la organización, parafraseando a los autores Morse y Kimball.

· Informática: es la base de todos los procesos de la reingeniería, sustenta todas las innovaciones.[19]

Hay dos equipos para realizar el proceso, el ‘de caso’ y el ‘ad hoc’, el primero tiene un trabajo recurrente o de rutina; el segundo sirve para cumplir una tarea específica y después desintegrarse.
Creemos que uno de los aspectos más importantes de la reingeniería, como lo mencionamos más arriba es la innovación: “un modelo empresarial basado en la innovación determina el modo en el que una idea se comercializa y se lleva acabo.”[20] Hay tres modelos empresariales que se basan en la innovación y que tienen gran influencia en la recuperación del capital que ha sido invertido y son:
· Integración: se aplica este modelo por que la empresa quiere ejercer un control estricto sobre los factores que afectan a la recuperación del efectivo como la calidad del producto: “la integración requiere de procesos a nivel mundial –como la facturación, la comercialización y las ventas- y de una verdadera cooperación funcional.”[21]
· Orquestación: se adopta este modelo al carecer de una capacidad necesaria para crear un producto nuevo; este modelo es más flexible y requiere de una inversión menor.
· Concesión de licencias: manera de mejorar la curva de efectivo para aprovechar mejor los recursos escasos disponibles y de sacar partido de las capacidades de otras empresas, este modelo se utiliza en empresas de biotecnología y tecnologías de la información; el licenciador es el propietario principal del producto pero no tiene la fabricación y al poseer la concesión puede obtener conocimientos de la fabricación para utilizarlo en el futuro realizando mejoras.[22]
El líder se encargará de estudiar el mercado para invertir en la innovación del producto; deben concentrarse en pensar, desarrollar y comercializar cosas adecuadas, se recomienda hacer una inversión en conocimiento ya que la recuperación del capital será razonablemente segura y se verán los resultados a largo plazo.[23]
Para seleccionar un modelo de innovación es necesario que tenga un impacto notable en la probabilidad de alcanzar una repercusión del capital invertido y en el tiempo de duración de ese éxito.
En una empresa innovadora, las personas deben de cumplir con algunas características:
· Tolerancia a la ambigüedad
· Capacidad para evaluar y sentirse cómodo con el riesgo; es necesario que las personas tengan confianza en ellos y en sus capacidades profesionales
· Capacidad para evaluar de manera rápida y eficaz a una persona
· Capacidad para encontrar el equilibrio entre la pasión y la objetividad
· Capacidad para cambiar y adaptarse a los cambios.[24]
El cambio es “toda manifestación de un estado a otro, que es observada en el entorno y posee un carácter relativamente perdurable”[25] por lo tanto el cambio organizacional son aquellas modificaciones que hay dentro de la cultura o estructura de un sistema organizacional con un carácter relativamente perdurable.[26] Hay dos tipos de cambio, el interno que es cuando se genera en todos los niveles de la organización y la externa que es cuando existen leyes, regulaciones, presiones tanto de los competidores como del público.[27]
El proceso de cambio se caracteriza por tres etapas:
· Descristalización: el sistema comienza a poner en tela de juicio lo que es y contempla la posibilidad de explorar otras opciones.
· Movimiento: cambiar la manera de concebir la realidad y tratar de acercarse a ella.
· Recristalización: movimientos de integración; adaptar nuevos comportamientos.
Todo cambio que se aplique a la organización deberá de estar bien estructurado y es necesario que cuente con una estrategia para su aplicación; el cambio será una estrategia mediante la cual se podrán cumplir los objetivos de la organización; los cambios que implica la reingeniería son: con el cliente, la excelencia, servicio y distribución, velocidad, tecnología, innovación, organización, valor agregado, educación continua y liderazgo empresarial.
Henry Johansson considera al cambio como un sinónimo de la reingeniería. La reingeniería se apoya en el cambio para lograr los objetivos de una manera eficaz y funcional; en las empresas el cambio se ha convertido en algo constante debido a variables como el consumidor y la competencia.[28]
Es probable que encontremos cierta resistencia al cambio por parte de los trabajadores, esto se debe principalmente a que tienen experiencias anteriores negativas, hay posibilidades de reestructuraciones, fusiones o adquisiciones, el costo por implementar los proyectos, demoras y el diseño de un programa llamado administración del cambio donde el factor humano es el más importante.
La administración del cambio, se encarga de especificar metas cuantificables, asignar las responsabilidades necesarias a las personas pertinentes, cambiar el presupuesto y reflejar el esfuerzo de la reingeniería, buscar y serle fiel a un compromiso, definir el alcance de los proyectos de implementación con etapas y responsables y mantener involucrada a la gerencia.[29] Para lograr todo eso primero es necesario realizar un análisis de la situación ubicando a la empresa en su realidad y con sus probables proyecciones, después la dirección del proyecto donde se elegirán y asignarán los recursos humanos, la metodología de conducción, el planteamiento y la programación y los informes; con todo lo anterior es posible aplicar la reingeniería.
La reingeniería no siempre resulta como se espera; varios autores también han hablado del tema; Hammer y Champy, creen que la reingeniería fracasa por lo siguiente:
· Corregir en vez de cambiar
· No concentrar el esfuerzo en los procesos
· No tomar en cuenta opiniones
· Aceptar resultados de poca importancia
· Abandonar el esfuerzo
· Tolerar la oposición
· Asignar el liderazgo a alguien no capaz
· Retacar los recursos asignados
· Diluir los proyectos en el resto de las actividades
· Tener muchos proyectos al mismo tiempo
· Confundir la reingeniería con proyectos de mejora
· Concentrarse solo en el rediseño
· Querer complacer a todos
· No superar las resistencias
· Prolongar el desarrollo de los proyectos[30]
Otra teoría del por qué fracasa la reingeniería es de Cooper, quien afirma que es por:
· No proveer estrategias vinculantes
· No definir metas y políticas
· No definir la justificación de aspectos críticos
· Considerar que la reingeniería es un proceso de abajo hacia arriba
· No dedicar tiempo a las comunicaciones e informe de avances
· No concluir la resistencia inherente al cambio
· No asignar suficiente tiempo y recursos a los proyectos
· No proveer retroalimentación en el apoyo directo
· No instalar nuevos sistemas de evaluación
El resultado final donde se ha logrado aplicar la reingeniería es:
· Conversión de la tensión en energía
· Contacto con los clientes
· Responsabilidad
· Equipos
· Trabajo flexible.[31]
Una de las aplicaciones más importantes que tenemos sobre reingeniería se relaciona con el banco HSBC, a continuación daremos a conocer parte de la historia del banco para después explicar cómo hicieron el rediseño y cómo fue.
En 1941, se fundó el Banco Internacional siendo de depósito y de ahorro, en 1945 ya cuenta con una oficina matriz y 3 sucursales; para 1972 es una banca mixta, el gobierno compró el 50.25% de las acciones, al año siguiente se crea Grupo Financiero Internacional con 128 oficinas, diez años después de ser una sociedad anónima se convierte en una sociedad nacional de crédito, en 1992 Grupo Prime compra el Banco Internacional con 315 sucursales, 12,000 trabajadores donde el 70% se encargaba de la parte administrativa y el 30% de los clientes; se cometían aproximadamente 240,000 errores al mes con 350,000 clientes.
Para aplicar la reingeniería lo primero que hicieron fue informar al personal la metodología (auditoría de clientes, objetos y metas), variables críticas externas e internas, el uso del benchmarking y el análisis del proceso por medio de “fotos” detalladas de las actividades para después graficarlos, con lo anterior podemos identificar costos de no-calidad obvios para tener convenios de cliente-proveedor, enumerar las mejoras y aplicar una cascada de compromisos.
El rediseño se aplicó a la preparación, la planeación, el diseño y la evaluación adaptándose a las organizaciones y a la cultura administrativa.
Otros ejemplos de empresas que han utilizado la reingeniería como una herramienta para salir adelante es Kodak, Ford Motor e IBM Credit que son organizaciones conocidas mundialmente.
Consideramos que en la época actual, con todo lo que se está viviendo es muy útil utilizar al reingeniería pero ésta no garantiza que los resultados sean los esperados o que de la noche a la mañana la empresa que la utiliza sea exitosa y tenga muy buenos beneficios, como todo proceso requiere de tiempo y paciencia para poder notar los cambios.
Una vez que se ha decidido aplicar la reingeniería los objetivos y el enfoque, es decir, hacia donde queremos ir deben de estar muy bien definidos para evitar baches en el camino.
· Aplicación en la carrera de Administración
Para la carrera de administración el proceso de la reingeniería es un arma de doble filo sino se sabe utilizar y aplicar, de los administradores depende gran parte del cambio ya que son parte del grupo que decidirá acerca del mismo y le dará fondo y forma para que pueda realizarse de la mejor manera cumpliendo con todos los objetivos y metas que se tienen en mente.
Es importante conocer qué es la reingeniería en nuestra formación profesional debido a que es un concepto aplicado mundialmente del cual se tienen altas expectativas como superar la crisis y sobre todo hay que buscar la manera de mejorar y desarrollarnos.
Los administradores deben conocer a profundidad los fundamentos teóricos de éste concepto, porque se pude fracasar si no se aplica adecuadamente. La toma de decisiones aquí juega un papel muy importante porque se debe tener iniciativa y valor para arriesgarse con el fin de que toda la empresa alcance niveles más altos de competitividad y otros beneficios como las utilidades.
Este tema generalmente se ve o se investiga en semestres más avanzados, sin embargo, para nosotros es crucial y más en la época actual por lo que nos interesó mucho el poder conocerlo y saber sus beneficios. Ahora sabemos que la reingeniería es una herramienta para los administradores que quieren un cambio positivo y que se ve reflejado no sólo dentro de la empresa si no en su vida.
[1] SUA, www.fca.unam.mx, 186-189, apud Raymond Manganelli, Cómo hacer la reingeniería, p. 5.
[2] PARRO, Nereo Roberto, Reingeniería: empezar de nuevo, p. 19.
[3] Cfr. HARBOUR, Jerry L. Manual de trabajo de reingeniería de procesos, p.51.
[4] Ibídem, p. 15.
[5] LOWENTHAL, Jeffrey, Reingeniería de la organización: enfoque sistemático para la revitalización corportativa, p. 154.
[6] JOLLY, Juan Carlos, Reingeniería de la organización: enfoque sistemático para la revitalización coorporativa, p.20.
[7] MERCADO H., Salvador. Mercadotecnia estratégica: cómo lograr utilidades en la empresa de la reingeniería mercadológica, p. 534.
[8] Cfr. OBENG, Eddie y Stuart Crainer. Reingeniería de la empresa, p. 127.
[9] Cfr. ibídem, p. 168.
[10] Vid. Supra, p 19.
[11] Vid. Infra, p. 21.
[12] MERCADO, op. cit., p. 533, 534.
[13] Vid. Infra p. 22.
[14] OBENG, op. cit., p. 104.
[15] Ibídem, p. 127.
[16] Vid. Infra, p. 25.
[17] MERCADO, op. cit., p. 535, 536.
[18] Cfr. MANGANELLI Raymond y Mark M, Klein, Cómo hacer reingeniería, p.
[19] Cfr. PARRO, op. cit., p. 27-42.
[20] ANDREW, James P. y Harold L. Sirkin. Explota tu innovación, p. 30, 31.
[21] Ibídem, p. 32.
[22] Ibídem, p. 33, 34.
[23] Cfr., ibídem, p. 221.
[24] Cfr., op. cit., p. 229.
[25] COLLERETTE, Pierre y Gilles Deslisle. La planificación del cambio: estrategias de adaptación para las organizaciones., p. 30.
[26] Ídem.
[27]Cfr. LOWENTHAL, Jeffrey, op. cit., p. 164.
[28] JOHANSSON, Henry J., Reingeniería de procesos de negocios., p. 20.
[29] Cfr., MERCADO, op. cit., p. 540.
[30] SUA, op. cit, p. 190, apud Michael Hammer, Reingeniería, p. 70-84.
[31] Cfr. OBENG, op. cit., p. 127.